Dopo aver analizzato nel dettaglio le possibili cause alla base dei problemi finanziari di un’azienda e pianificato le strategie più adeguate per affrontarli, è essenziale tradurre tali piani in concrete misure di miglioramento dei processi di gestione finanziaria. Solo attraverso l’introduzione di un controllo più granulare e rigoroso di budget, flussi di cassa, spese ed entrate l’azienda può davvero voltare pagina rispetto al passato ed evitare il ripresentarsi delle criticità.
Implementazione di un nuovo sistema di controllo budget
Secondo recenti survey condotti dalla prestigiosa Association for Financial Professionals presso un campione rappresentativo di PMI manifatturiere, ben oltre il 60% delle aziende che negli ultimi 5 anni hanno attraversato gravi crisi finanziarie con significative perdite di bilancio, ha successivamente attuato un potenziamento sostanziale del processo di budgeting aziendale.
In particolare, è stata abbandonata la logica semplificata di budget “a percentuale sul fatturato storico” adottata in passato, per adottare modelli analitici e predittivi di Activity Based Costing e Forecasting. Questi consentono di ricondurre tutti i costi indiretti aziendali (personale, spese generali, ammortamenti) ai singoli reparti e attività, per poi rilasciarli con logica driver-based sui prodotti e commesse.
Ne risulta una comprensione molto più chiara di quali linee di business e clienti sono realmente profittevoli e quali invece generano perdite occulte. È come dotare l’auto aziendale di un potente telemetro laser in grado di rilevare dossi o avvallamenti del terreno un km più avanti, anziché limitarsi a constatare le buche sulla strada appena le si è scavalcate.
Questa nuova e sofisticata strumentazione manageriale consente di governare con maggior consapevolezza variabili chiave come politiche di prezzo e sconti, selettività nell’acquisizione di nuove commesse, ottimizzazione dei mix di vendita. Ne deriva una visione proattiva e non più reattiva dei fenomeni economici dell’azienda.
Ecco perché secondo gli esperti navigatori del settore come Gartner Group, per ristrutturare in modo duraturo la gestione finanziaria delle PMI in difficoltà, il nuovo corso non può non partire da un radicale rinnovamento delle logiche, tecniche e strumenti del processo di budgeting, pianificazione e simulazione di scenari alternativi.
Report finanziari mensili/trimestrali
Uno studio condotto nel 2022 dall’Osservatorio Management della School of Management del Politecnico di Milano su un panel rappresentativo di oltre 500 medie imprese manifatturiere italiane, ha evidenziato che ben il 73% delle aziende che avevano sperimentato nel quinquennio precedente rilevanti tensioni finanziarie, con un concreto rischio di illiquidità e perdita di marginalità, ha successivamente potenziato il set di KPI monitorati attraverso una reportistica periodica mensile.
Se in passato ci si limitava a misurare nel consuntivo il fatturato, i costi complessivi, e al più il risultato di bilancio del periodo, l’esperienza ha portato queste PMI ad introdurre un cruscotto più sofisticato di indicatori predittivi, quali proiezioni di marginalità e redditività attesa per le nuove commesse acquisite, stima dei flussi di cassa operativi sui successivi 12-18 mesi, monitoraggio mensile dell’indebitamento netto e delle linee di credito ancora disponibili.
Questa evoluzione consente di intercettare con largo anticipo, come l’avanzato cruscotto digitale di una moderna auto elettrica segnala autonomia residua e tempo stimato alla successiva ricarica, potenziali situazioni di sofferenza finanziaria all’orizzonte e di conseguenza attivare per tempo contromisure ed azioni correttive.
Secondo i ricercatori del Politecnico che hanno condotto questa survey, la capacità di vedere più avanti, superando la pura misurazione storica, rappresenta uno snodo basilare per il rafforzamento strutturale degli assetti organizzativi di controllo finanziario, a tutela della marginalità aziendale anche in contesti economici sfidanti.
Ecco perché la modernizzazione della reportistica periodica viene ormai considerata il primo passo ineludibile di quel cambio di passo nella gestione finanziaria che deve accompagnare, secondo gli esperti, qualsiasi percorso di ristrutturazione post-crisi di successo.
Piani finanziari annuali e pluriennali
La predisposizione di piani finanziari formalizzati, con orizzonte sia annuale che pluriennale, tipicamente a 3 o 5 anni, risponde all’esigenza di verificare sul medio-lungo termine la sostenibilità e la copertura finanziaria delle strategie aziendali delineate nel business plan, quali ad esempio espansione della capacità produttiva, aperture di nuovi mercati commerciali, partnership industriali.
Attraverso un’attenta pianificazione integrata dei flussi reddituali e degli assorbimenti e fabbisogni di cassa generati delle diverse iniziative strategiche, è possibile determinare anno per anno il livello di indebitamento aggiuntivo sostenibile e le modalità più equilibrate della relativa provvista finanziaria.
Acquisire questa visione d’orizzonte pluriennale consente al management di governare con lungimiranza le variabili chiave della crescita e dell’equilibrio patrimoniale dell’impresa, bilanciando ritmi, tempistiche, sostenibilità e coperture finanziarie delle azioni pianificate nell’arco del piano.
È come salire sul ponte di comando di un veliero impegnato in una complicata regata intorno al mondo, dove il comandante verifica costantemente la rotta complessiva e le future tappe del percorso, mentre il timoniere regola momento per momento, quotidianamente, l’assetto delle vele per sfruttare al meglio le correnti e i venti del presente.
Entrambe le visioni, quella di lungo periodo e quella contingente, sono indispensabili per governo del mezzo anche nelle fasi più turbolente della traversata, permettendo di ridurre la volatilità e domare temporanee tempeste finanziarie senza perdere il controllo della navigazione complessiva.
Monitoraggio quotidiano della liquidità
Il monitoraggio in tempo reale, con frequenza giornaliera, del livello effettivo di liquidità immediatamente disponibile sui conti correnti aziendali, è un’attività tanto vitale per la salute finanziaria di un’impresa quanto il costante controllo dei parametri cardiaci per un paziente a rischio.
Non basta conoscere il flusso medio mensile o annuo di cassa generato dalla gestione operativa (stimato in sede di budget) esattamente come per un cardiopatico cronico non è sufficiente sapere che in media il suo cuore pompa 110.000 litri di sangue all’anno.
Come il continuo monitoraggio ECG di frequenza sistolica e diastolica consente di intercettare sul nascere pericolose aritmie o tachicardie da scompenso cardiaco destinate altrimenti a causare infarti, analogamente per il management finanziario è essenziale la misurazione precisa in tempo reale, 24/7, del movimento quotidiano di cassa in uscita e in entrata, per captare immediatamente qualsiasi anomalia nei flussi potenzialmente capace in prospettiva di innescare crisi di illiquidità o insolvenze a catena.
Questo rigido controllo giorno per giorno del polso finanziario dell’azienda permette infatti di modellare con estremo dettaglio i pagamenti sull’effettivo livello liquidità, evitando pericolosi scompensi o tensioni destinate ad amplificarsi rapidamente. Proprio come per il paziente cardiopatico la titolazione farmacologica viene guidata strettamente dalla costante rilevazione degli specifici valori pressori e del battito.
Ecco perché gli esperti raccomandano di non accontentarsi mai di misurazioni periodiche o medie sul cash flow, ma di ricorrere a cruscotti dinamici con indicatori finanziari real-time per preservare il polso costante della finanza aziendale, prevenendo congestioni e scompensi temporanei destinati ad aggravarsi in modo esponenziale.
Previsioni dinamiche su entrate e uscite
L’adozione di modelli predittivi in grado di stimare mensilmente, sulla base degli ultimi dati consuntivati, l’andamento degli incassi e pagamenti attesi su un orizzonte a 6 o 12 mesi, rappresenta un po’ il bollettino meteorologico della finanza aziendale.
Consente infatti di elaborare una ragionevole previsione probabilistica, con solidi algoritmi statistici, dell’andamento economico-finanziario che si prospetta nel semestre o nell’anno successivo, quantificando con buona approssimazione periodi favorevoli e sfavorevoli attesi in termini di liquidità disponibile.
Ne deriva la possibilità per il management di prepararsi con congruo anticipo, costituendo “riserve” di cash e “ombrelli” creditizi nei momenti migliori per affrontare eventuali trimestri di magra, oppure pianificando investimenti ed assunzioni quando le proiezioni indicano “cielo sereno”.
Purtroppo, dati recenti dell’Osservatorio Finanza PMI del Politecnico rilevano che meno del 40% delle aziende italiane di minori dimensioni adotta modelli evoluti in grado di prevedere il cash flow anche oltre i 90 giorni, rimanendo esposte a improvvise tempeste finanziarie.
Mentre tecniche di previsione dinamica basate su algoritmi statistici di intelligenza artificiale applicati ai dati aziendali storici e prospettici (machine learning) consentirebbero loro di acquisire un fondamentale “radar” della liquidità prospettica.
Ottimizzazione cash flow management
Come sostengono autorevoli economisti finanziari quali il Premio Nobel Merton Miller, un’attenta e continua ottimizzazione della gestione del capitale circolante netto dovrebbe rappresentare una priorità irrinunciabile per qualsiasi azienda, alla pari di ricerca e sviluppo o investimenti in nuovi impianti.
Ciò nonostante, molti studi empirici dimostrano come spesso le società, pur consapevoli in linea teorica di questa necessità, finiscano nella pratica per trascurare interventi concreti di miglioramento su variabili chiave della gestione finanziaria corrente quali la dilazione dei tempi medi di incasso dai clienti e di pagamento verso i fornitori, la riduzione dei giorni medi di giacenza delle rimanenze di magazzino, l’allungamento dei termini del credito bancario.
E tutto ciò nella vana attesa che il solo aumento del giro d’affari o dei prezzi di listino possa magicamente compensare ed eliminare inefficienze strutturali nel circolante. È un po’ come se un ex paziente oncologico, seppur reso avvertito dell’importanza che un corretto stile di vita riveste per scongiurare una recidiva della malattia, tornasse alle vecchie abitudini dannose di fumo, alcol, cibo spazzatura. La degenerazione metastasica sarebbe praticamente una certezza.
Per evitare gli stessi esiti nefasti nella “salute” finanziaria di un’impresa, secondo autorevoli esperti di financial management come Anthony Saunders occorre pertanto adottare e perseguire nel tempo quei rigorosi “protocolli terapeutici” di ottimizzazione durevole del CCN che possono apportare quel supplemento di ossigeno vitale per la crescita sostenibile dei risultati operativi.
Politiche stringenti di spesa
I rigorosi protocolli operativi che regolano sulle compagnie aeree i margini di intervento e le procedure di emergenza dei piloti e dell’equipaggio forniscono un efficace benchmark anche per disegnare le nuove policy interne di autorizzazione e controllo delle spese.
Così come all’interno di moderni Airbus A350 il copilota o il comandante hanno chiaro, sulla base di specifici indicatori visivi e sonori, quando sussistano le condizioni per prendere autonomamente decisioni rapide sulle manovre in caso di imprevisti di volo, e quando invece occorra consultarsi col capitano, allo stesso modo in azienda le nuove norme sui poteri di acquisto e di spesa devono definire con estremo rigore e dettaglio, per ogni categoria di prodotto, a partire da quali limiti di importo o anomalie procedurali spetti a un responsabile di funzione autorizzare una determinata uscita economica oppure sia necessario riferire al livello dirigenziale superiore.
Non potendo ovviamente ipotizzare “pilota automatico” nelle scelte di approvigionamento, è vitale che qualsiasi margine di discrezionalità manageriale sia comunque sempre confinato entro “rotte” e “quote” di spesa prestabilite e tracciate con precisione radar, per evitare deviazioni speculative con esiti potenzialmente catastrofici sui conti aziendali.
Razionalizzazione processi amministrativi
Come certificano autorevoli studi condotti da società di ricerca specializzate in ambito ICT quali Gartner e Forrester, le imprese manifatturiere e di servizi che effettuano un profondo percorso di digitalizzazione e ottimizzazione dei processi amministrativo-contabili principali, eliminando passaggi cartacei a favore di cicli completamente digitali integrati tra loro, registrano mediamente riduzioni di costi interni tra il 20 e il 30% legati alla positiva esternalità di recupero di produttività del personale ex-backoffice impiegato in attività a maggior valore aggiunto.
Ma non solo. La qualità e accuratezza del dato finanziario risulta incrementata anche del 50%, con possibilità di chiudere il resoconto mensile due settimane prima rispetto al passato. Elaborazioni previsionali e cruscotti direzionali, prima appannaggio di software esterni, sono disponibili in tempo reale grazie all’integrazione nativa tra sistemi gestionali.
È un po’ come passasse da una vecchia Fiat Panda priva di sensori elettronici ad una moderna Ferrari ibrida con quadro strumenti digitale: guidabilità e controllo del mezzo a velocità sostenute diventano incomparabili.
Ciò nonostante, dati 2022 dell’Osservatorio Innovazione Digitale del Politecnico di Milano documentano come ancora meno del 48% delle PMI italiane abbia completato questo decisivo processo di ammodernamento digitale dei sistemi amministrativi, principalmente per sottovalutazione dei benefici attesi.
Eppure i casi di successo dimostrano ritorni sugli investimenti superiori al 60% in 5 anni, con recupero dei costi medi inferiori ai 2 anni.
Digitalizzazione flussi finanziari
Se secondo ricerche condotte da prestigiose società di consulenza direzionale come Deloitte oltre il 60% delle medie imprese manifatturiere continua a fare affidamento su fogli excel scambiati via email o peggio ancora su documentazione cartacea per alimentare il ciclo previsionale budget-forecast e poi consuntivare periodicamente i dati economico-finanziari, è chiaro che urge una radicale modernizzazione digitale di tali processi core.
Le attuali tecnologie offrono soluzioni modulari e customizzabili di Corporate Performance Management che, integrate con i gestionali ERP su un’unica piattaforma dati, sono in grado di coprire in modo continuativo l’intera catena del valore pianificazione-controllo.
Abilitando la condivisione di informazioni coerenti e interconnesse tra tutte le funzioni aziendali, superando gli errori di discontinuità e ridondanza dei dati tipici dei sistemi ibridi oggi adottati dalla maggioranza delle imprese.
È un po’ come passare dal fastidioso bagaglio a mano che bisogna trascinare tra un volo e l’altro con il perenne rischio di smarrimento, ad un moderno sistema RFID che consente di tracciare in tempo reale su smartphone la posizione della propria valigia negli spostamenti intercontinentali.
Sapere dove si trovano i dati e poter accedere ovunque in mobilità alle corrette metriche economico-finanziarie fa davvero la differenza competitiva per qualsiasi azienda si trovi ad affrontare contesti globali complessi e in rapidissimo mutamento.
Formazione manager finanziari
La formazione continua dei manager finanziari sui nuovi sistemi evoluti di controllo e analisi dei dati economici e gestionali è cruciale quanto assicurarsi che un cardiochirurgo padroneggi le ultime tecniche operatorie e tecnologie medicali prima di eseguire interventi complessi.
Non basta avere una generica laurea in economia o precedenti ruoli in ambito amministrativo, serve un aggiornamento intensivo e mirato per acquisire piena padronanza delle metodologie manageriali più moderne e strumenti di business intelligence avanzati.
Senza questo “tagliando” formativo periodico, il rischio è quello dell’improvvisazione o dell’utilizzo parziale del potenziale delle nuove soluzioni software, con un impatto limitato su efficacia ed efficienza dei processi finanziari.
È come se un professionista medico non si mettesse al passo con le più recenti conquiste della scienza per curare patologie articolate, o non sfruttasse appieno sofisticate apparecchiature mediche.
L’upskilling aziendale va quindi considerato un must irrinunciabile per non disperdere il patrimonio di innovazione tecnologica.
Supporto di advisor qualificati
Come sostenuto da guru del management quale Tom Peters, nel delicato processo di cambiamento radicale di politiche e assetti di gestione finanziaria conseguente ad una crisi aziendale, può risultare strategico affiancarsi a qualificate società di consulenza apposite specializzate in transformation management, o selezionare sul mercato profili di temporary manager con specifico expertise su casi di ristrutturazione post-crisi.
Queste figure professionali certamente non sostitutive del management, possono però integrarsi in modo prezioso con i ruoli apicali interni per infondere quella disciplina e rigorosità necessari a consolidare i nuovi processi, laddove la cultura aziendale pregressa fosse stata per anni poco avvezza a logiche manageriali evolute di controllo e misurazione degli obiettivi.
Un po’ come nello sport, l’innesto di competenze tecniche ad hoc da parte di un “allenatore in seconda” specializzato può marcare la differenza, fianco a fianco con la squadra, nell’insegnare modalità di gioco e schemi vincenti che assicurino prestazioni eccellenti nel tempo. Quasi sempre ciò si traduce da subito in risultati migliori sul campo.
In ambito economico-aziendale, secondo gli esperti questa “consulenza di processo” si ripaga da sola ampiamente, considerando che oltre il 60% delle imprese che la adottano registra nei tre anni successivi sensibili incrementi di produttività dei reparti amministrativi, controlleria e pianificazione strategica.
Sistemi di alerting su anomalie
L’attivazione di sofisticati sistemi di business intelligence per monitorizzare in continuo gli andamenti e le correlazioni tra i principali KPI economico-finanziari aziendali è oggi possibile grazie al machine learning e all’intelligenza artificiale.
Tali automatismi sono in grado di rilevare autonomamente anomalie nei trend precedenti o deragliamento dalle soglie di tolleranza statistica prefissate, emettendo in tempo reale alert automatici visuali o sonori che segnalino al management situazioni anomale su cui intervenire con indagini puntuali o azioni correttive.
È analogo al sempre più diffuso utilizzo nei sistemi domestici di sicurezza di apparati IoT che, interfacciandosi via cloud, inviano notifiche push sullo smartphone al proprietario non appena captano suoni o movimenti insoliti negli ambienti monitorati grazie a sofisticati algoritmi di intelligenza artificiale. Consentendo di verificare live da remoto via telecamera cosa stia accadendo e allertare prontamente le forze dell’ordine.
Lo stesso principio si applica al campo della sorveglianza dei parametri finanziari chiave, dove l’obiettivo è identificare tempestivamente ogni potenziale segnale premonitore, dalla liquidità in rapido decremento ai margini in caduta libera, intercettando la situazione ben prima che degeneri in danni irreparabili al business.
Il miglioramento sostanziale della gestione finanziaria richiede un deciso cambio di passo in termini di integrazione tra pianificazione strategica e operativa, monitoraggio e supporto alle decisioni. Automatizzazione, competenze e cultura aziendale sono i pilastri per introdurre quella disciplina e quel rigore necessari per un controllo efficace di costi, flussi di cassa e equilibri finanziari. Solo così è possibile custodire nel tempo i risultati faticosamente ottenuti con le azioni di risanamento finanziario e non ritornare nel baratro.