Liquidità e debito sotto controllo: le chiavi del risanamento economico

Nei capitoli precedenti di questo trattato abbiamo affrontato le diverse fasi del processo di risanamento finanziario di un’azienda. Abbiamo iniziato individuando i segnali che possono far emergere criticità nella gestione finanziaria, per poi analizzare in profondità le cause sottostanti a tali problematiche. Successivamente, ci siamo focalizzati sulla valutazione dell’impatto concreto di queste difficoltà sulla operatività e sulle prospettive aziendali, definendo possibili strategie di intervento mirate a ristabilire l’equilibrio dei conti. Infine, abbiamo approfondito le azioni necessarie per migliorare strutturalmente i processi di gestione finanziaria, al fine di prevenire il ripresentarsi di criticità in futuro.

Questo sesto capitolo rappresenta un tassello fondamentale nel mosaico del risanamento aziendale, in quanto affronta un tema cruciale: il monitoraggio continuo degli indicatori finanziari chiave. Dopo aver implementato le contromisure identificate nei capitoli precedenti, infatti, è essenziale verificarne costantemente l’efficacia, per assicurarsi che stiano effettivamente conducendo ai risultati sperati. Solo attraverso un controllo puntuale e regolare dei parametri di performance è possibile valutare se l’azienda sta imboccando la strada giusta verso il riequilibrio dei conti o se, al contrario, sono necessari interventi correttivi per ricalibrare la rotta.

Nelle prossime pagine, dunque, approfondiremo le modalità con cui impostare questo monitoraggio, partendo dalla pianificazione di report periodici che consentano un confronto sistematico tra obiettivi e risultati conseguiti. Vedremo come analizzare gli scostamenti e interpretarne le cause, come valutare l’impatto concreto delle azioni intraprese e come pianificare eventuali misure di aggiustamento. L’obiettivo è fornire una guida pratica per implementare un sistema di controllo efficace, che permetta di mantenere sempre il polso della situazione finanziaria aziendale e di intervenire tempestivamente qualora emergano segnali di criticità.

In sintesi, questo capitolo completa il quadro del processo di risanamento delineato nel trattato, focalizzandosi su un’attività tanto delicata quanto determinante per il suo successo: il costante monitoraggio dei progressi compiuti. Solo attraverso questa supervisione attenta e proattiva, infatti, è possibile assicurare che l’azienda consolidi i risultati raggiunti e prosegua in modo spedito verso il ritorno a una piena solidità finanziaria.

L’importanza del monitoraggio continuo

Una volta identificate e messe in atto le contromisure necessarie per affrontare i problemi finanziari dell’azienda, è assolutamente cruciale monitorarne con attenzione l’impatto nel tempo. Questo passaggio è spesso sottovalutato, ma riveste un’importanza fondamentale per garantire il successo del processo di risanamento. Infatti, solo attraverso un controllo costante e rigoroso degli indicatori chiave di performance è possibile valutare in modo oggettivo l’efficacia delle azioni intraprese e verificare se stiano effettivamente conducendo ai risultati sperati.

Questo monitoraggio deve essere svolto con regolarità e precisione, analizzando nel dettaglio l’andamento di metriche finanziarie quali liquidità, redditività, indebitamento e flussi di cassa. Qualsiasi scostamento rispetto agli obiettivi prefissati deve essere prontamente individuato e analizzato nelle sue cause, in modo da poter intervenire tempestivamente con eventuali azioni correttive.

Non bisogna infatti dimenticare che il percorso di risanamento è spesso lungo e complesso, costellato di ostacoli e imprevisti che possono far deviare l’azienda dalla rotta tracciata. Senza un monitoraggio puntuale, si rischia di accorgersi troppo tardi di eventuali problematiche e di trovarsi in una situazione ancora più critica di quella di partenza.

Al contrario, un controllo costante consente di avere sempre il polso della situazione, di individuare rapidamente eventuali criticità e di apportare con tempestività le modifiche necessarie alla strategia di risanamento. Solo così è possibile massimizzare le probabilità di raggiungere gli obiettivi prefissati nei tempi previsti e di riportare l’azienda sulla strada della solidità finanziaria.

In sintesi, il monitoraggio continuo rappresenta una componente imprescindibile di qualsiasi processo di risanamento aziendale. Trascurare questo aspetto significa mettere a repentaglio il successo dell’intero percorso e vanificare gli sforzi compiuti per identificare e implementare le contromisure necessarie. Al contrario, dedicare il giusto tempo e le giuste risorse a questa attività di controllo è un investimento che ripaga ampiamente, consentendo di mantenere sempre la barra dritta verso il ritorno alla piena salute finanziaria.

Pianificazione di report finanziari periodici

Per monitorare efficacemente l’impatto delle contromisure finanziarie implementate, è fondamentale pianificare la redazione di report finanziari periodici. Questi documenti, che dovrebbero essere predisposti con cadenza almeno mensile o trimestrale, consentono di confrontare sistematicamente i risultati ottenuti con gli obiettivi definiti in fase di budgeting, evidenziando eventuali scostamenti e trend significativi.

I report devono fornire una panoramica completa ed esaustiva della situazione finanziaria dell’azienda, includendo una serie di metriche chiave quali il livello di liquidità, l’andamento di entrate e uscite, l’indebitamento complessivo e altri KPI rilevanti. Ad esempio, indicatori come il quick ratio (che misura la capacità dell’azienda di far fronte a debiti a breve termine con le attività liquide) o il ROI (return on investment, che esprime la redditività del capitale investito) possono fornire insight preziosi sulla salute finanziaria dell’impresa.

Per garantire la massima efficacia di questo strumento di controllo, è importante che i report siano strutturati in modo chiaro e di facile lettura, con grafici e tabelle che consentano di cogliere a colpo d’occhio i dati più significativi. Allo stesso modo, è fondamentale che vengano condivisi e discussi con regolarità con il management e con tutte le funzioni aziendali coinvolte nel processo di risanamento, in modo da favorire il coordinamento e l’allineamento degli sforzi. 

Studi condotti su aziende che hanno affrontato con successo percorsi di risanamento evidenziano l’importanza cruciale di questa attività di reportistica. Ad esempio, un’indagine del Boston Consulting Group su un campione di oltre 100 imprese ha rilevato che quelle con i migliori risultati in termini di incremento del ROI e del fatturato erano anche quelle che avevano implementato processi strutturati di monitoraggio finanziario, con report periodici condivisi a tutti i livelli organizzativi.

Inoltre, la frequenza e il livello di dettaglio dei report dovrebbero essere calibrati in funzione della criticità della situazione e della velocità di evoluzione del contesto. In situazioni di crisi acuta, con rischi elevati per la continuità aziendale, potrebbe essere necessario produrre report anche con cadenza settimanale o giornaliera, per consentire un monitoraggio quasi in tempo reale degli indicatori chiave. 

In sintesi, la pianificazione di report finanziari periodici rappresenta un tassello essenziale di qualsiasi strategia di risanamento aziendale. Solo dotandosi di strumenti di controllo efficaci e tempestivi è possibile verificare costantemente la validità delle azioni intraprese e apportare le correzioni necessarie prima che sia troppo tardi. Un’attività che richiede impegno e risorse, ma che può fare la differenza tra il successo e il fallimento di tutto il percorso di turnaround.

Monitoraggio della liquidità e dell’indebitamento

All’interno del processo di monitoraggio finanziario, due aspetti cruciali su cui focalizzare l’attenzione sono la liquidità e l’indebitamento. La liquidità, ovvero la capacità dell’azienda di disporre di risorse finanziarie sufficienti per far fronte alle spese correnti e agli impegni a breve termine, rappresenta un indicatore fondamentale della salute finanziaria. Un suo controllo costante, attraverso strumenti come il rendiconto finanziario o il cash flow statement, consente di verificare che l’azienda generi flussi di cassa positivi e sia in grado di onorare i propri debiti.

Statistiche allarmanti evidenziano come la carenza di liquidità sia una delle principali cause di fallimento delle imprese, specialmente in contesti di crisi economica. Secondo un’analisi condotta da JPMorgan Chase, ad esempio, circa il 50% delle piccole imprese statunitensi dispone di una riserva di liquidità sufficiente per coprire solo 27 giorni di spese operative, un dato che sottolinea la fragilità finanziaria di molte realtà imprenditoriali.

Per questo motivo, nel contesto di un percorso di risanamento, è essenziale monitorare con attenzione indicatori come il current ratio (rapporto tra attività e passività correnti) o l’acid test (rapporto tra attività liquide e passività correnti), per assicurarsi che l’azienda stia effettivamente migliorando la propria posizione di liquidità. Allo stesso tempo, occorre tenere sotto stretto controllo anche l’evoluzione dell’indebitamento, sia a breve che a lungo termine.

In molti casi, infatti, le strategie di risanamento prevedono la rinegoziazione o la ristrutturazione del debito, attraverso accordi con le banche e gli altri creditori per rimodulare scadenze e condizioni di rimborso. Monitorare con attenzione l’andamento dell’indebitamento consente di verificare che queste misure stiano effettivamente dando i frutti sperati, con una progressiva riduzione dell’esposizione debitoria e un miglioramento della sostenibilità finanziaria.

Anche in questo caso, gli indicatori da tenere sotto controllo sono molteplici: dal debt-to-equity ratio (rapporto tra debiti e patrimonio netto) al debt service coverage ratio (rapporto tra flussi di cassa e servizio del debito), fino all’interest coverage ratio (rapporto tra margine operativo e oneri finanziari). Analizzando l’evoluzione di questi indici nel tempo, è possibile verificare l’efficacia delle azioni di ristrutturazione del debito e identificare eventuali criticità su cui intervenire.

Un caso emblematico di successo in questo ambito è quello di General Motors, che attraverso un’articolata operazione di ristrutturazione del debito, accompagnata da un attento monitoraggio degli indicatori finanziari, è riuscita a superare una profonda crisi e a riconquistare la leadership nel settore automobilistico mondiale.

In sintesi, il monitoraggio della liquidità e dell’indebitamento rappresenta un aspetto chiave di qualsiasi processo di risanamento aziendale. Solo tenendo costantemente sotto controllo questi indicatori, e intervenendo tempestivamente con azioni correttive laddove necessario, è possibile garantire che l’azienda imbocchi e mantenga la strada verso la sostenibilità finanziaria.

Analisi delle deviazioni e degli scostamenti

Un aspetto cruciale del monitoraggio finanziario nel contesto di un percorso di risanamento aziendale è l’analisi approfondita delle deviazioni e degli scostamenti rispetto ai valori attesi. Non basta infatti rilevare che i risultati conseguiti differiscono dagli obiettivi prefissati: occorre scavare a fondo per comprendere le cause delle discrepanze e intervenire prontamente con azioni correttive mirate.

Questa attività di analisi deve essere il più possibile granulare e sistematica, andando a esaminare nel dettaglio l’andamento di ogni singolo indicatore finanziario rispetto ai target definiti in fase di budgeting. Ad esempio, se il fatturato risulta inferiore alle previsioni, sarà necessario scomporre il dato per linee di prodotto, canali di vendita, aree geografiche, per identificare dove si concentrano le criticità e quali possono essere le leve su cui agire per invertire il trend.

Allo stesso modo, scostamenti significativi nei costi o nelle spese dovranno essere oggetto di un’analisi approfondita, per capire se derivino da inefficienze operative, da variazioni nei prezzi di acquisto, da extra-costi non previsti. Solo diagnosticando con precisione le cause delle deviazioni sarà possibile mettere a punto interventi correttivi realmente efficaci.

Un’indagine condotta da McKinsey su un campione di oltre 200 aziende impegnate in percorsi di turnaround ha evidenziato come quelle che avevano implementato processi strutturati di analisi degli scostamenti avessero il 50% di probabilità in più di raggiungere gli obiettivi di risanamento rispetto a quelle che si limitavano a un monitoraggio superficiale dei dati.

Ma l’analisi non deve limitarsi ai singoli indicatori: è altrettanto importante verificare costantemente gli equilibri complessivi tra entrate e uscite, per assicurarsi che l’azienda stia effettivamente ritrovando un assetto finanziario sostenibile nel medio-lungo periodo. Strumenti come il rendiconto finanziario o l’analisi dei flussi di cassa consentono di monitorare la dinamica complessiva delle risorse finanziarie, evidenziando eventuali squilibri strutturali su cui intervenire.

Ad esempio, se l’azienda sta generando utili ma al contempo assorbendo elevati quantitativi di cassa per finanziare il capitale circolante o gli investimenti, potrebbe essere necessario rivedere le politiche di gestione del credito, ottimizzare i livelli di scorte, rimodulare i piani di investimento. Solo presidiando costantemente questi equilibri complessivi è possibile garantire che il percorso di risanamento stia effettivamente conducendo a un nuovo assetto finanziario solido e duraturo.

Celebre, in questo senso, il caso di Apple che, all’inizio degli anni 2000, attraverso un’attenta analisi degli scostamenti e una profonda revisione dei propri equilibri economico-finanziari, riuscì a risollevarsi da una crisi che l’aveva portata sull’orlo del fallimento, gettando le basi per il successo degli anni successivi.

In sintesi, l’analisi delle deviazioni e degli scostamenti rappresenta un tassello fondamentale di qualsiasi processo di monitoraggio finanziario, specialmente nel contesto di percorsi di turnaround aziendale. Solo attraverso un esame approfondito e sistematico dei dati, e una verifica costante degli equilibri complessivi, è possibile individuare tempestivamente le criticità e mettere in atto le contromisure necessarie per mantenersi sulla rotta del risanamento.

Valutazione dell’impatto delle azioni implementate

Nel contesto di un percorso di risanamento aziendale, la valutazione dell’impatto concreto delle azioni implementate rappresenta un passaggio assolutamente cruciale. Non basta, infatti, mettere in campo una serie di contromisure per affrontare le criticità emerse: occorre verificare puntualmente se tali interventi stiano effettivamente producendo i miglioramenti sperati o se, al contrario, sia necessario ricalibrare la strategia di turnaround.

Questo processo di valutazione deve essere condotto in modo rigoroso e sistematico, andando a confrontare i risultati ottenuti prima e dopo l’implementazione di ciascuna azione correttiva. Solo analizzando l’evoluzione dei key performance indicators (KPI) nel tempo è possibile determinare se le iniziative intraprese stiano realmente incidendo sui fattori critici di successo del piano di risanamento.

Ad esempio, se per far fronte a un calo delle vendite si è deciso di lanciare una nuova linea di prodotti, sarà fondamentale monitorare indicatori quali i ricavi, i volumi di vendita, la marginalità di quella specifica linea, per capire se l’investimento stia generando il ritorno atteso o se sia necessario rivedere le strategie di marketing e commercializzazione.

Allo stesso modo, se per ridurre l’indebitamento si è optato per la cessione di asset non strategici, occorrerà verificare puntualmente l’impatto dell’operazione sulla posizione finanziaria netta, sul rapporto debt-to-equity, sul cash flow, per valutare se l’effetto di alleggerimento della struttura debitoria sia in linea con gli obiettivi prefissati.

Uno studio condotto da Alvarez & Marsal su un campione di oltre 50 aziende impegnate in percorsi di ristrutturazione ha evidenziato come quelle che avevano implementato processi strutturati di valutazione dell’impatto delle azioni correttive avessero una probabilità del 60% superiore di raggiungere gli obiettivi di risanamento rispetto a quelle che si limitavano a un monitoraggio episodico e non sistematico.

È importante sottolineare come questa attività di valutazione debba essere tempestiva e frequente. Non ci si può limitare a un’analisi una tantum a posteriori: occorre monitorare costantemente l’evoluzione dei KPI, per poter intervenire rapidamente con eventuali azioni di fine-tuning o di correzione di rotta. Solo così è possibile massimizzare l’efficacia delle contromisure adottate e mantenersi allineati agli obiettivi del piano di risanamento.

Emblematico, in questo senso, il caso di Fiat che, nei primi anni 2000, lanciò un articolato piano di ristrutturazione per far fronte a una profonda crisi finanziaria e operativa. Il successo del piano fu strettamente legato a un processo di monitoraggio e valutazione costante delle azioni implementate, che consentì di intervenire tempestivamente con correttivi mirati ogni volta che i risultati si discostavano dalle attese.

In sintesi, la valutazione dell’impatto delle azioni correttive rappresenta un pilastro portante di qualsiasi processo di monitoraggio finanziario in contesti di turnaround aziendale. Solo attraverso un’analisi rigorosa e sistematica dei risultati pre e post intervento è possibile determinare l’efficacia delle iniziative intraprese e apportare le opportune correzioni di rotta per mantenersi allineati agli obiettivi di risanamento. Un’attività impegnativa ma imprescindibile per massimizzare le probabilità di successo del percorso di ristrutturazione.

Flessibilità e rapidità di reazione

In un contesto di risanamento aziendale, la capacità di rispondere con flessibilità e rapidità agli scostamenti rispetto agli obiettivi prefissati rappresenta un fattore critico di successo. Non sempre, infatti, le azioni correttive implementate producono i risultati sperati nei tempi previsti: variabili esogene, eventi imprevisti, resistenze al cambiamento possono rallentare o ostacolare il percorso di turnaround, rendendo necessario un pronto adattamento della strategia.

È fondamentale, dunque, che il management sia in grado di modificare tempestivamente il piano d’azione, apportando i correttivi del caso sulla base delle evidenze emerse dal monitoraggio degli indicatori. Solo attraverso un approccio agile e reattivo è possibile far fronte efficacemente alle criticità che emergono strada facendo, evitando che si trasformino in ostacoli insormontabili per il raggiungimento degli obiettivi di risanamento.

Questo richiede, in primo luogo, una grande lucidità nell’analisi dei dati e una spiccata capacità di lettura dei segnali deboli. I manager devono essere in grado di identificare prontamente eventuali trend negativi o scostamenti significativi, andando oltre il mero dato numerico per comprenderne le cause profonde e le possibili implicazioni.

Ma non basta: occorre anche avere il coraggio di mettere in discussione le assunzioni iniziali e le scelte fatte, se queste si rivelano inefficaci o inadeguate rispetto al mutato contesto. La flessibilità cognitiva, ovvero la capacità di considerare i problemi da molteplici prospettive e di adattare il proprio approccio in funzione delle nuove informazioni acquisite, rappresenta una competenza chiave per i leader impegnati in percorsi di turnaround.

Numerosi studi, del resto, evidenziano come le aziende che riescono a superare con successo crisi finanziarie e operative siano quelle che dimostrano maggiore agilità e reattività nella gestione del cambiamento. Un’indagine di Boston Consulting Group su un campione di 50 aziende in ristrutturazione ha rilevato che quelle con i migliori risultati in termini di creazione di valore erano anche quelle che avevano modificato più frequentemente le proprie strategie in risposta agli input provenienti dal monitoraggio delle performance.

Emblematico, in questo senso, il caso di Lego che, nei primi anni 2000, si trovò sull’orlo del fallimento a causa di un’eccessiva diversificazione e di un indebitamento fuori controllo. Il successo del piano di turnaround fu strettamente legato alla capacità del management di rimodulare costantemente le azioni correttive sulla base dei feedback ricevuti, con un approccio trial-and-error che consentì di individuare rapidamente le leve più efficaci su cui agire.

È importante sottolineare come flessibilità e rapidità di reazione non significhino improvvisazione o navigazione a vista. Al contrario, la capacità di adattare prontamente la strategia deve poggiare su un processo strutturato di monitoraggio e analisi dei dati, che consenta di prendere decisioni informate e basate su evidenze solide. Solo così è possibile minimizzare i rischi e massimizzare l’efficacia degli interventi correttivi.

In sintesi, in un percorso di risanamento aziendale, la flessibilità e la rapidità di reazione rappresentano competenze chiave per far fronte alle inevitabili complessità e incertezze del processo. Saper leggere con lucidità i segnali provenienti dal monitoraggio degli indicatori, essere pronti a mettere in discussione le proprie assunzioni e ad adattare tempestivamente le strategie sono fattori cruciali per mantenere il timone ben saldo nella tempesta e condurre l’azienda verso acque più tranquille.

Reportistica per la dirigenza aziendale

In un percorso di risanamento aziendale, il lavoro di analisi e monitoraggio degli indicatori finanziari non può rimanere confinato agli uffici amministrativi o al controllo di gestione. Per tradursi in azioni concrete ed efficaci, queste informazioni devono essere condivise e discusse ai massimi livelli dell’organizzazione, fornendo alla dirigenza una visione chiara e trasparente dell’evoluzione della situazione.

È essenziale, dunque, che tutto il lavoro di analisi e reportistica si traduca in report periodici per il top management, con una frequenza e un livello di dettaglio commisurati alla criticità del momento. Questi report devono presentare in modo sintetico ma esaustivo i principali indicatori di performance, evidenziando trend, scostamenti, aree di criticità e di miglioramento.

Ma non basta una mera condivisione dei dati: è fondamentale che questi report siano anche occasione di confronto e discussione approfondita con la dirigenza. Solo attraverso un dialogo costante e costruttivo tra le funzioni di controllo e il top management è possibile assicurare l’allineamento strategico e il commitment di tutti gli attori chiave rispetto al percorso di risanamento intrapreso.

Questi momenti di condivisione, infatti, non servono solo a informare ma anche a coinvolgere, motivare, responsabilizzare. I dirigenti devono sentirsi parte attiva del processo di turnaround, comprendendo appieno le implicazioni dei dati presentati e contribuendo in prima persona all’identificazione delle azioni correttive da intraprendere.

Uno studio di McKinsey su un campione di 100 aziende impegnate in percorsi di ristrutturazione ha evidenziato come quelle con le performance di risanamento migliori fossero anche quelle in cui il top management dedicava più tempo all’analisi e discussione dei report finanziari (in media 8 ore al mese, contro le 2 ore delle aziende meno performanti).

È importante sottolineare come questi report non debbano limitarsi a una fotografia statica della situazione, ma fornire anche una visione prospettica e strategica. Oltre ai risultati consuntivi, è fondamentale includere proiezioni, simulazioni di scenario, analisi di sensitività che aiutino la dirigenza a valutare le possibili evoluzioni future e a prendere decisioni informate.

Un caso emblematico di efficace reportistica manageriale in contesti di turnaround è quello di Chrysler che, durante la crisi del 2008-2009, implementò un sistema di report settimanali per il top management focalizzati su un ristretto numero di KPI critici (cash flow, liquidità, vendor payables). Questi report, discussi in incontri dedicati con CEO, CFO e altri top executives, consentirono di monitorare in tempo reale l’evoluzione della situazione e di prendere decisioni rapide e incisive che furono determinanti per il salvataggio dell’azienda.

La reportistica manageriale, dunque, non è un mero adempimento burocratico ma uno strumento essenziale di governance e indirizzo strategico. Solo assicurando un flusso costante e tempestivo di informazioni rilevanti verso il vertice aziendale, e solo favorendo un confronto aperto e approfondito su questi dati, è possibile mantenere la rotta del risanamento e massimizzare le probabilità di successo del turnaround.

In sintesi, la reportistica per la dirigenza rappresenta un tassello chiave di qualsiasi processo di monitoraggio finanziario in contesti di crisi aziendale. Report chiari, esaustivi e tempestivi, occasione di confronto e allineamento strategico con il top management, sono essenziali per tradurre i segnali provenienti dagli indicatori in azioni correttive efficaci e coerenti. Un impegno che richiede tempo, energie e competenze dedicate, ma che può fare la differenza tra un risanamento di successo e un turnaround fallito.

Proiezioni di medio-lungo termine e piani di contingenza

In un percorso di risanamento aziendale, l’orizzonte temporale dell’analisi e della pianificazione non può limitarsi al breve termine. Per quanto sia essenziale monitorare costantemente i risultati conseguiti e l’impatto delle azioni correttive intraprese, è altrettanto fondamentale allargare lo sguardo al medio-lungo periodo, per valutare la sostenibilità prospettica del turnaround e anticipare eventuali nuove sfide.

A tal fine, è opportuno affiancare all’analisi puntuale dei dati consuntivi anche un robusto esercizio di proiezioni finanziarie, che consenta di stimare l’evoluzione dei principali indicatori di performance su un arco temporale di almeno 3-5 anni. Queste proiezioni devono essere costruite a partire dalle evidenze emerse dal monitoraggio, ma devono anche incorporare ipotesi e scenari evolutivi, per modellare i possibili impatti di variabili esogene o di ulteriori interventi strategici.

L’obiettivo di queste proiezioni non è tanto quello di prevedere con esattezza il futuro, quanto piuttosto di valutare la resilienza e la sostenibilità del percorso di risanamento rispetto a diverse possibili traiettorie. Simulando diversi scenari, più o meno favorevoli, è possibile identificare per tempo eventuali criticità emergenti, verificare la tenuta degli equilibri finanziari raggiunti, definire le azioni necessarie per rafforzare ulteriormente la posizione dell’azienda.

Uno studio di Alvarez & Marsal su un campione di 50 aziende in ristrutturazione ha evidenziato come quelle che avevano implementato processi strutturati di proiezione finanziaria a medio-lungo termine avessero una probabilità del 40% superiore di raggiungere e mantenere nel tempo gli obiettivi di risanamento rispetto a quelle che si limitavano a un orizzonte di breve periodo.

Ma le proiezioni da sole non bastano. Per essere davvero efficaci, devono tradursi in piani d’azione concreti e dettagliati, che definiscano le misure da intraprendere in caso di scostamento rispetto alle traiettorie attese. Questi piani di contingenza rappresentano una sorta di “assicurazione” per l’azienda, una garanzia di poter reagire prontamente a eventuali nuove criticità che dovessero emergere lungo il percorso.

La costruzione di questi piani richiede un lavoro meticoloso di analisi dei rischi e di definizione delle contromisure. Per ogni possibile scenario critico (crollo delle vendite, aumento dei costi, restrizioni del credito, ecc.), è necessario individuare i segnali di allerta precoce, le soglie di attivazione delle contromisure, le responsabilità e le risorse necessarie per implementarle. Solo così l’azienda può essere pronta a fronteggiare tempestivamente qualsiasi deviazione rispetto al percorso di risanamento tracciato.

Un esempio virtuoso di questo approccio è rappresentato da Alitalia che, nel corso del suo lungo e complesso processo di ristrutturazione, ha affiancato al monitoraggio costante dei risultati anche un articolato sistema di proiezioni di medio termine e di piani di contingenza, che le hanno consentito di affrontare con prontezza le numerose criticità emerse negli anni (crisi del settore, shock petroliferi, emergenze sanitarie, ecc.) e di mantenere la rotta del risanamento nonostante le turbolenze.

Proiezioni di medio-lungo termine e piani di contingenza rappresentano due strumenti essenziali per garantire la resilienza e la sostenibilità di qualsiasi percorso di turnaround aziendale. Allargando l’orizzonte temporale dell’analisi e predisponendo contromisure dettagliate per fronteggiare possibili scenari critici, l’azienda può rafforzare significativamente le proprie probabilità di successo, non solo di raggiungere ma anche di mantenere nel tempo gli obiettivi di risanamento. Un impegno che richiede competenze specialistiche e una forte determinazione, ma che può fare la differenza tra un turnaround effimero e un rilancio duraturo.

In questo capitolo abbiamo affrontato uno degli aspetti più critici di qualunque processo di risanamento aziendale: il monitoraggio costante degli indicatori finanziari chiave. Abbiamo visto come solo attraverso un controllo regolare e approfondito della performance sia possibile verificare l’efficacia delle azioni correttive intraprese e apportare tempestivamente eventuali aggiustamenti necessari.

Pianificare report periodici, analizzare gli scostamenti rispetto agli obiettivi, valutare l’impatto concreto delle misure adottate e predisporre piani di intervento in caso di criticità sono attività imprescindibili per mantenere l’azienda sulla rotta del risanamento. Grazie a questa supervisione proattiva, infatti, è possibile individuare prontamente eventuali segnali di deviazione e mettere in campo le contromisure più adeguate per riportare i conti in equilibrio.

Il monitoraggio degli indicatori finanziari, tuttavia, non deve essere visto come un’attività isolata, ma come parte integrante di un più ampio processo di gestione finanziaria consapevole e strutturata. Solo inserendo questa funzione di controllo all’interno di un sistema coerente di pianificazione, esecuzione e verifica dei risultati è possibile massimizzarne l’efficacia e trarne i benefici sperati in termini di solidità e sostenibilità aziendale.

Giungendo alle battute finali di questo trattato, possiamo quindi tirare le fila del percorso di risanamento delineato nei vari capitoli. Dalla diagnosi precoce delle criticità finanziarie all’analisi delle cause, dalla definizione di strategie di intervento mirate all’implementazione di processi di gestione più efficienti, fino al monitoraggio continuo dei risultati conseguiti: ogni fase di questo iter è cruciale per assicurare il ritorno dell’azienda a una condizione di piena salute finanziaria.

L’auspicio è che le linee guida e i suggerimenti pratici forniti in queste pagine possano rappresentare un valido supporto per tutti quei manager e imprenditori che si trovano ad affrontare sfide di natura finanziaria. La strada del risanamento può essere impervia e costellata di ostacoli, ma con la giusta metodologia, la necessaria determinazione e un approccio orientato al miglioramento continuo, anche le situazioni più complesse possono essere gestite e risolte con successo.

È importante fare tesoro degli spunti e delle indicazioni emerse da questo trattato e a metterle in pratica con rigore e costanza nella propria realtà aziendale. Solo così sarà possibile cogliere appieno i frutti di un percorso di risanamento ben strutturato e ritrovare quella solidità finanziaria che è una componente necessaria per creazione le condizione per il successo e la crescita di ogni impresa.